1.ERP流程管理在客户流程梳理永无休止。

客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务.流程重组对于ERP项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。

所以，为了保障业务流程重组能够有序的展开，我会给客户分配任务。如这个流程重组工作在15天内要完成，那根据企业流程的数量及所采取的ERP模块的多少，再把流程的数量分摊到每天、每个流程讨论会议。每天必须要今天确定的流程通知我。若在会议上不能达成一致的流程，我们就先僵化，先按系统流程来走。

当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。

2.客户想把手工流程一成不变的搬到ERP系统中去。

在客户流程僵化阶段，另一个障碍就是用户想把手工流程一层不变的搬到现在的ERP中去。用户偏执的认为，ERP系统的流程必须适应用户的流程。但是，我们顾问的意见是要用ERP的流程来规范用户现在的手工流程。而且，这是一个原则问题，是ERP项目得以实施的最重要的一个原则。为了顺利达到这个目标，靠顾问的力量是不够的，重要的是说服企业一把手，能够得到其的支持与理解。所以，在ERP理论培训时，我会跟企业的高层领导重点沟通这方面的问题。

ERP流程管理的流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，.强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。

一是用户以前流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况，来对流程进行优化。

1.在这个环节，是企业用户自己主导的。

因为ERP系统上线后，实施往往已经推出了的ERP舞台，所以，ERP系统的相关调整工作，要用户自己完成。实施顾问最多在旁边指导一下而已。这就要求在ERP实施的时候，企业要开始培养自己内部的实施顾问。天下无不散之筵席，实施顾问迟早要撤离企业的。为了ERP系统能够在企业中持续发展，企业越早有这个打算，越好。

2.逐步优化、标准化是有个过程的，流程的优化不可能一步到位。

新的流程出来，企业需要测试、，这需要一个过程；而且，解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、税率不准等等都会影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。

3.流程优化要注意主次有别。

流程有千千万万，企业不可能一天就把这些流程全部优化了。企业在优化现有的流程时，要有计划。我一般建议企业先把所有的管理流程一一的列出来，然后，按其重要性、发生的频率及企业的特殊情况进行排序。然后，再按照排序的先后，对流程进行优化。如此，用户看到流程优化对自己起到的作用越大，就会自然而然的支持流程优化的工作了。

1、在企业管理中，意外事件频发。

标准作业流程之所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急退出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。其实呢，不完全是如此。因为意外事故第一次发生是意外事故，第二次发生就不是意外事故了。所以，即使我们在流程管理中，遇到了意外事件，我们也要针对这意外事件想出预防措施及应对的流程，如此，下次再发生类似的事件时，我们就可以按标准流程来处理了。最怕的就是，发生意外事件后，企业没有总结，那么企业永远不会有标准流程来应付这意外事件了;下次遇到这种事件时，企业用户照样会手忙脚乱。所以，企业在日常管理过程中，发现么某个作业没有标准作业规范，则要及时制定出来。长久下去，流程制作细了，涉及范围广了，那企业的任何作业都会有对应的标准作业规范，企业就实现了标准作业化管理了。

2、组织结构的调整。

组织结构的调整，涉及到审批权限的调整，所以，必然会引起流程的走向。我刚开始在企业中作项目负责人的时候，企业在两年之间，因为各种原因，多次调整企业的组织结构，频率多大4次。第一次是因为副总的离职，撤销了副总的职位，以后涉及到副总的审批权限调整为总经理与财务总监审批;第二次是把采购部门从厂长下面调整到财务总监下面，有财务总监直接管辖采购;第三次是人事部门也从厂长那边脱离出来，跟行政部门合并，成立了行政人事部;第四次销售部门分裂，变为了业务部与物流部两个部门，业务部归总经理管，物流部归厂长管。这四次组织结构的变动，对于ERP的标准作业影响很大。因为这个部门的调整，直接影响到了流程怎么走、各个单据有谁审核的问题。为了达到说写做一致，企业流程操作跟标准作业规范一致，每次调整，我都需要整整加班一个星期，才能调整相关的作业规范，调整审核权限的分配，然后再把相关的作业规范发给各个员工。可见，组织结构的调整，虽然对标准作业的影响非常大，但是，不是致命的，他的调整，比起前面两个环节来说，是轻松多了。只是有的企业用户比较懒，组织结构调整后，相关的作业规范没有随之调整，从而使得说的一套，做的又是另外一套了。